ZARA品牌在服裝業困頓的大趨勢下逆勢增長(cháng)

 2017年3月15日，ZARA母公司——全球最大的服裝零售集團Inditex發(fā)布2016财年财報，總收入達233億歐元(約合1713億元人民币)，創下曆史新高。旗下每個品牌在所有的地域市場内都(dōu)獲得了增長(cháng)。這(zhè)在全球經(jīng)濟陷入低迷，服裝行業困頓的迷局中獨樹一幟。

“三角關系”隻投入40%的産品

  ZARA的産品中有60%是固定款，即永不過(guò)時的款式，另外40%的産品則被(bèi)稱作“流行款”，約兩(liǎng)周就會(huì)更換一次——這(zhè)是Inditex集團創始人阿曼西奧開(kāi)創的吸引顧客的新方式：服飾的更新速度幾乎就和顧客喜好(hǎo)變化得一樣(yàng)快。

  ZARA盡力做到在新品上架前，將(jiāng)庫存量壓到最低。“如果行業内一般标準是壓縮到50%，那麼(me)我們就要壓縮到25%”，使公司有足夠的回旋餘地根據市場的變化不斷調整策略。

  因此，不會(huì)過(guò)時的基本款服飾，如牛仔褲、上衣、男士白襯衫等，都(dōu)外包給了外部供應商，而把應變能(néng)力留給了與時尚息息相關的産品。如果有些服飾火遍全球，總部的設計師們就會(huì)放下電腦，站起(qǐ)身來，在辦公室内來回奔波、互相讨論。

  在偏安一隅的Inditex總部，每個童裝部、男裝部及女裝部都(dōu)由玻璃隔斷分割，形成(chéng)三個尺寸相仿的矩形，每個部門區域也聚集了三種(zhǒng)類型的專業人才：設計師、商務經(jīng)理和各國(guó)代理商。隻有經(jīng)過(guò)三角權衡之後(hòu)，即將(jiāng)發(fā)布的新品服飾才能(néng)最終确定。

  設計師每年集體外出兩(liǎng)次，穿梭于巴黎、米蘭、倫敦、紐約的時裝秀尋找新的靈感。雖然每年ZARA要爲這(zhè)種(zhǒng)模式支付幾千萬歐元的侵權罰款，但從中賺取的利潤要比罰款高得多。他們還(hái)將(jiāng)門店設計當做工作的重中之重，甚至連櫃台應該提供何種(zhǒng)糖果，都(dōu)列入考慮的範圍之内。

  商務經(jīng)理與供應商或者自營工廠打交道(dào)，負責調整産品價格。他們總是與第三角，也就是各國(guó)代理商，緊密相連。

  代理商不僅要研究店内産品，還(hái)要走街串巷，調研産品的競争力。即便産品設計得精妙絕倫，用料标準也符合公司要求，但他們還(hái)經(jīng)常對(duì)設計師們設計的産品說“不”。代理商需要堅守“Zara隻生産客戶想買的産品”。

  Inditex的業務負責人勞爾·埃斯特拉德拉(Raul Estelladella)表示“如果隻看生産成(chéng)本就做決定新品，我們的産品會(huì)很有優勢，但達不到時尚的标準，也無法滿足顧客的需求;如果由設計師來決定，産品會(huì)很華麗，但是價格太高，根本沒(méi)人會(huì)買;如果由代理商做決定，那麼(me)門店裡(lǐ)賣的隻會(huì)是銷量最好(hǎo)的那款褲子。”這(zhè)也是Inditex總部設計爲開(kāi)放空間的原因，沒(méi)人會(huì)長(cháng)時間坐在座位上，而是忙于進(jìn)行交流溝通。

堅持用“大數據庫”實現“歐洲制造”

  當很多時裝商把服飾的生産工序轉移到勞動力低廉的第三世界國(guó)家時，Inditex有八成(chéng)服裝仍是在歐洲制造的，雖然增加了成(chéng)本，但阿曼西奧認爲，堅持“歐洲制造”可以保證速度和質量，使公司在最短時間内推出新款“歐洲”時裝。

  爲了不斷縮短上架時間，Inditex不斷開(kāi)拓總部之外的物流中心。如今ZARA物流倉庫規模是亞馬遜的9倍，所有的遠程運輸都(dōu)使用飛機，而非貨船，阿曼西奧甘願支付高額的運費，而不願意將(jiāng)其投入廣告和市場營銷當中。

  在不到30年内的時間内，ZARA共建立16家工廠，通過(guò)物流的2條隧道(dào)及212公裡(lǐ)長(cháng)的鐵路，將(jiāng)它們相互連通。美國(guó)Gap及瑞典H&M這(zhè)兩(liǎng)個時尚巨頭，都(dōu)把服裝制作交給第三方完成(chéng)，但ZARA是生産和分銷閉環的第一人，并將(jiāng)其工廠建設成(chéng)一個“大數據庫”。

  在工廠内，各個款式的相關數據會(huì)從設計部直接發(fā)送到工廠的電腦上，由電腦按設計指令進(jìn)行操作，一厘米的碎布都(dōu)不會(huì)被(bèi)浪費，所有裁剪區域都(dōu)會(huì)被(bèi)标記。如果出現了瑕疵錯誤，影響的也隻是一批服裝而非所有産品，這(zhè)在無形中就實現了成(chéng)本控制。

  縱觀Inditex40餘年的發(fā)展曆程，在互聯網還(hái)沒(méi)有誕生的時代，它已經(jīng)成(chéng)爲了一個“超前”的異類。它所追求的反應速度實質就是快速叠代思維，激進(jìn)的“拿來主義”象征著(zhe)用戶思維，上千平米的倉儲式服裝超市、風格鮮明的空間陳列則是“體驗思維”的最初表現，甚至某些科技手段的使用已經(jīng)暗藏“數字化”的野心。

  如今，ZARA門店經(jīng)理随身帶著(zhe)PDA。當客人向(xiàng)店員反映：“這(zhè)個衣領圖案很漂亮”、“我不喜歡口袋的拉鏈”這(zhè)些細微末節的信息時，工作人員需要通過(guò)ZARA内部全球資訊網絡，每天至少兩(liǎng)次傳遞資訊給總部設計人員，由總部作出決策後(hòu)立刻傳送到生産線，改變産品樣(yàng)式。如果出現貨品積壓，就由門店經(jīng)理爲這(zhè)些庫存埋單。

  阿曼西奧在1975年對(duì)門店員工提出的“兩(liǎng)個目标”已經(jīng)被(bèi)沿襲到今天：一是雇員們必須向(xiàng)工廠彙報顧客的喜好(hǎo)，二是盡力做到零庫存。在被(bèi)英國(guó)《泰晤士報》問到商業之道(dào)的精髓時，阿曼西奧表示“業務的理念很重要，但是尤其是在開(kāi)始的時候就必須堅持正确的理念。”這(zhè)恐怕是如今的Inditex依然保持強勁勢頭的關鍵原因。